스타트업 HR 컨퍼런스 : Wanted X TIPSTOWN
원티드에서는 HR 컨퍼런스를 꾸준히 진행하고 있다.
최근에 진행한 HR 프렌즈콘에서 몇 개의 세션을 요약해보았다.
해당 컨퍼런스는 아래 url에서 무료로 시청이 가능하다
사람의 마음을 움직이는 HR (원티드랩 | 이복기)
원티드는 채용매칭 -> 라이프 커리어 플랫폼(채용, 커리어, 긱스, HR, 글로벌)으로 성장해옴
HR에는 정답이 없다. 조직의 변화, 산업의 특성에 적응만 있을 뿐
제품 주기 [PNF 증명] - [시장 확보] - [성장] - [확장]에 따라 필요한 조직규모와 주요고민은 다르다
성장단계가 되면 대표 혼자서 전 조직을 관리하기 힘들기 때문에 조직화하고 조직마다 리더를 두게 된다.
이후 조직과 사업이 확장해감에 따라 리더의 역량이 중요해지고, 전 직원이 이탈하지 않고 좋은 경험으로 성장할 수 있는 고민이 필요하다.
대표는 조직에 내재적 동기를 전염시키는 리더이다.
동기는 내재적 동기, 외재적 동기로 구분된다.
내재적 동기
- 본인의 흥미, 호기심, 자기만족감, 성취감
- 결과 보상과 관계없이 그 자체의 성취감으로 작동, 지속력이 강함
외재적 동기
- 과제의 해결이 가져다 줄 보상이나 벌에서 비롯되는 동기
- 결과 보상이 주어질 때만 작동, 지속력이 약함
사람들의 마음을 움직이는 내재적 동기는 미션, 목표, 권한, 관계 인정 5개가 필요하다.
1. 미션이 가슴 뛰는가!
| 원티드 Mission : 커리어 여정을 행복하게
원티드는 자사의 미션을 이해하고 원하는 동료를 갖기 위해
채용 인터뷰 때 '본인, 동료의 커리어 여정이 행복해질 수 있게 노력하고 있는가?' 질문하고,
온보딩, 전사 미팅에서 반복 강조하고
의사결정 시 미션에 맞는지 자문하고
디자인, 마케팅, PR까지 통일된 미션을 강조한다.
2. 목표가 명확한가!
우리가 풀어야할 문제를 단순화시켜 핵심 문제에 구성원 에너지가 집중할 수 있도록 한다.
목표는 절대 포기할 수 없는 단 하나의 지표여야 한다.
| 원티드 북극성 지표 : '합격'
EX. 합격 수 10배 만들기 등 목표를 명확히 하자 우리 조직이 해야할 일들이 명확해졌다.
3. 권한이 주도적인가!
사람은 자기결정권이 있을 때 더 몰입하고 창의적이다.
모두에게 자기결정권을 주면서도 전체가 한 방향으로 나아갈 수 있는 방법은 무엇일까?
| 원티드식 OKR
- 목표/성과를 함께 논의하여 세팅
- 목표 달성을 위한 실행의 자율성 보장
- 초안부터 공유하여 참여공간 마련
- 집단지성을 통한 최적의 대안 발견
4. 관계가 호혜적인가!
팀에 합류하거나 이탈하거나 동기를 받거나 잃거나는 인간관계에서 온다
서로를 믿고 의지할 수 있는지 '심리적 안정감'이 중요하다 -> 리더의 역할이 중요함
| 원티드웨이 (원티드 문화코드)
- 다양한 구성원과 함께 일하는 법
- 프로젝트 성공/실패 교훈 모음집 (ex. 우리는 긍정적인 동료가 된다)
- 매월 셀프체크, 분기별 피어 리뷰
5. 인정 받고 있는가!
'인정 욕구'는 인간의 보편적 욕망이다. 정당한 인정을 받을 때 최선을 다한다
| 원티드 커리어레벨 (평가/보상)
- 50명까지 전사 성과에 대한 동일한 보상 작동
- 이후 커리어 평가/보상 점진적 차등화 (그렇지 않으면 우수인재가 먼저 이탈하기 때문)
결국 리더는 사람의 마음을 움직이는 사람이다
한정된 자원 속 구성원의 몰입과 협업 극대화는 필수이다. 이를 위해 지속적인 내재적 동기 부여가 중요하다
HR은 기능이 아니라 조직 규모/싱황에 맞는 '최소한의 작동체계'다
초기단계 스타트업 HR제도 설계 및 인력 운영방향 (뷰노 | 박재형)
조직 운영은 크게 3개의 프로세스로 운영된다.
전통적 기업 HR vs 스타트업 HR
가장 큰 차이는 HR 제도의 기획, 실행, 책임의 주체가 다르다.
전통적 기업은 시니어가 기획하고, 주니어가 실행하고, 직책자가 책임을 지고 있다. (이해시키는 데 시간이 오래 걸림)
스타트업은 J커브를 그리며 성장한다.
창업단계 (30명 이하)
HR 전략 : 한정된 자원으로 성과 극대화 + Core 개발 인력 역량에 집중
- In (인재영입)
모든 구성원이 참여하는 게 좋다. 회사의 브랜딩보다 CEO의 브랜딩이 더 중요하다.
사내추천(Rdferral Bonus)제도를 적극 도입한다. Core개발은 상위 Leader부터 채용하고 개발문화의 제도적 구축이 필요하다.
- Drive (조직의 운영)
Mission과 Vision을 문서화하고 전체에 공유하는 게 중요하다. 이 미션은 향후 인재 영입, 운영, 이별 단계에 중요한 기준이 된다.
Mission) 왜 우리 회사가 존재하는가? 우리는 어떤 문제를 해결하고자 하는가?
Vision) 미션을 달성하기 위해 중단기 목표 수립
초창기 Staff(경영조직, 사업기획)조직은 Generalist가 맡는게 좋다. 조직은 계속 성장하고 변화하기 때문이다.
ex. [PR + 마케팅], [UI/UX + Corporate Disign], [재무/회계 + 경영기획 + 경영지원]
스타트업의 복리후생은 업무시간에 집중력을 유지할 수 있도록 도와줘야 한다. (ex. 간식, 자율 휴가, 재택근무 등)
직원 리뷰를 통해 만족도가 높은 복리후생을 위해 지속적인 리뉴얼이 필요하다
- Out (인재의 이탈) "영입만큼 중요한 이별"
내부 구성원에서 고객으로 포지션이 변경될 수 있다. 일관성있는 기준이 필요하다.
저성과자에 대한 명확한 기준이 필요하다 (Performance가 낮은 vs 인재상/핵심가치와 다른)
성장단계 (100명 이하)
HR 전략 : 조직의 본격적인 성장 유도(Core 개발) 및 구성원 증가에 따른 성장통 극복
- In (인재영입)
고용 브랜딩, 평판 관리를 통해 좋은 인재를 영입해야 한다. 인재 영입을 위해 비용을 아끼지 않는다.
핵심 인력 유지를 위한 스톡옵션 전략을 고려한다.
[고용 브랜딩 구축 프로세스 4단계]
1. 외/내부 회사 이미지 조사
2. 근무를 통해 얻을 수 있는 장점(EVP) 명확화
3. 내부 구성원에게 EVP가 통할 수 있게 조직문화 개선
4. 조직의 리더를 중심으로 평판관리
- Drive (조직의 운영) 빠른 성장으로 함께 달리기 위한 소통 지향 HR
타운홀 미팅을 통해 CEO-구성원 간 직접적인 커뮤니케이션이 가능하게 한다.
수습평가를 통해 영입한 인력을 조직에 잘 적응시키는 게 중요하다 -> 멘토 직원으로 면담 권장, 중간 평가로 합리적인 수습평가 진행
창업단계의 Generalist, 성장단계의 Specialist의 Co-work를 위해 조직을 세심하게 관리해야 한다.
스타트업의 조직문화와 직원경험 (힐링페이퍼 | 서보람)
조직문화 = 우리가 일하는 방식 (커뮤니케이션, 의사결정, 문제해결) -> 각 조직이 직면한 환경에 따라 다름
직원경험 = 우리 동료들이 일하고 싶어지게
직원 경험 = 문화 + 기술 + 물리적 공간이 모두 갖춰질 때 좋은 직원 경험을 이룰 수 있다.
스타트업의 경우 자원이 한정되어 있기 때문에 3가지를 골고루 발전시키기 어협다.
그럼에도 현실적으로 해결가능한 문제를 차근히 이뤄가며 좋다
인재영입 및 온보딩
- 후보자의 역량을 정확히 파악해야 하고 좋은 영입 경험을 줘야 한다
ex. 1:1 인터뷰 시행 (프로세스 시간 단축, 밀도 깊은 대화, 편안한 분위기)
ex. 합격자에게 회사의 이해를 도울 수 있는 Thanks packager 제공
목표설정과 업무수행
- OKR 목표 설정 및 회고를 진행한다. 좋은 목표를 설정하기 위해 Alignment Day 로 전사에 공유. 시즌 동안에는 1:1 meeting을 통해 업무 진행상황, 고민, 방향성에 대해 대화를 나눈다. All hands meeting으로 현재의 우리, 미래의 목표에 대해서 자유롭게 대화
피드백과 토론
- 수습피드백: 3개월 동안 2회 피드백 제공. 회사의 문화와 가치가 잘 전달되고 이해하는지 확인하는 절차
- KPT(Key Problem Try): 회의가 끝나면 KPT를 진행해 액션 아이템 정의
- CSS(Continue Stop Strat): 피드백을 주고받을 때 대면으로 진행. 구체적인 사실, 영향력, 개선행동을 전달할 수 있도록 한다
평가보상 제도에 조직문화를 녹이는 방법 (백패커 | 정정민)
조직문화 = 일하는 방식과 기준, 가치의 우선순위
| 아이디어스 기존 평가 제도
평가 시기: 입사 1년마다 개인화된 동료 평가 진행
평가 방식: 비등급/절대평가 (평가양식에 맞춰 구성원이 작성 -> 소속리더/HR 평가 -> CEO가 최종 결정)
전사 차원의 피드백은 전사 관점으로 피드백을 동일하게 줄 수 있었으나, 업무에 특화된 피드백과 보상이 주어지지 않았음
이후 각 조직의 리더가 최종 평가할 수 있도록 개선함
- 일관된 평가를 위해 기본 가이드를 제공
- 연봉 인상에 대한 등급을 세우고 직무/역량/등급별 인상 기준을 정립
평가 제도 = 조직의 성과를 향상시키기 위해
조직이 성장하기 위해서는 개인의 성장이 중요하기 때문에 개인의 성장을 돕는 평가 제도를 도입함
| 아이디어스
평가항목은 1) 성과 2) 컬처핏 3) 성장/리더십으로 구성했고, 서술형(Essay)으로 작성해 목표/환경/실적 등 다양한 요소를 종합적으로 고려할 수 있도록 함
리더의 평가 역시 코멘트를 충분히 작성할 수 있도록 지원했고, 평가 등급은 성과(5점 척도) X 컬처핏(3점 척도) X 성장(3점 척도)
이후 3회에 걸쳐 최종 코멘트가 적절한지 평가 논의를 거친 후 평가 면담을 진행
평가와 보상 피드백을 분리하기 위해 보상에 대한 면담은 소속 임원이 진행
